Concrete doelen als brandstof voor het eeuwig florerende bedrijf |
|
|
|
|
 |
| 430 sec |
Topondernemer Simon de Luij: ‘Multitasken? Gelul, het gaat om focus’
Modderkolk Projects & Maintenance BV in Wijchen bestaat al een hele poos: sinds 1921. Maar de derde generatie, Simon de Luij, spreker op de NWST Content Partnerbijeenkomst, nam het bedrijf over van zijn vader op één voorwaarde: ‘Ik ga het helemaal anders doen.’ De Luij’s filosofie, het ‘eeuwig florerende bedrijf’, is een verhaal dat dagelijks moet worden verteld. Effectiviteit staat bovenaan en groei moet van binnenuit komen door intrinsieke motivatie.
 |
De Luij kwam in 1984 in dienst bij het bedrijf van zijn voorvaders; het bedrijf telde toen 40 medewerkers en bediende woningbouwverenigingen en industrie. Inmiddels staat de teller op 220, met inleen erbij op 280. De klanten zitten in de sectoren industrie, watermanagement (zoals polderdistricten, waterschappen, drinkwaterbedrijven en Rijkswaterstaat) en zorg (zoals klinieken en ziekenhuizen). Het bedrijf adviseert, ontwerpt, maakt, inspecteert en onderhoudt installaties en is concurrerend op de Europese aanbestedingsmarkt. Zo heeft het dit jaar opnieuw voor meerdere jaren het onderhouds- en inspectiecontract voor alle nood- en lichtinstallaties van academisch ziekenhuis Radboud UMC gegund gekregen.
Prijzenkast
De prijzenkast van Modderkolk is indrukwekkend. Het bedrijf was ‘best managed company’ in 2017 en opnieuw in 2018, en ‘beste praktijkopleider van Gelderland’ in 2017. Ondernemersmagazine IN2 Maas en Waal riep De Luij uit tot persoonlijkheid van het jaar 2017 om zijn visie, innovatiekracht, maatschappelijke betrokkenheid, daadkracht en durf. Het bedrijf was gastheer voor MKB Wijchen en organiseert excursies en bedrijvendagen voor Han-studenten. Bovendien heeft het sinds 2012 een interne bedrijfsschool.
|
|
‘Ik moest zoeken; beeld en strategie komen met de jaren’
| |
|
Ondernemersfilosofie
Voor zijn filosofie van het ‘eeuwig florerende bedrijf’ heeft De Luij leentjebuur gespeeld bij een paar wereldberoemde managementgoeroes zoals Eckart Wintzen, Eliyahu Goldratt, Taiichi Ohno en Stephen Covey. De Luij noemt ze ‘zijn helden’. De Luij daarover: ‘De wetenschap is zo stellig, dat alles draait om missie, visie, doel, tactiek en operations. Maar beeld en strategie komen pas met de jaren. Ik moest in het begin erg zoeken. Toen ik begon, was het een bedrijf aan huis in het centrum van Wijchen. Het was nog klein en draaide op een hands-onmentaliteit en de waan van de dag. De groei vertoonde ook geen continue stijgende lijn, maar ging met horten en stoten. Toen het bedrijf groter werd, werd een andere organisatievorm noodzakelijk. Als jongetje wist ik alleen wat ik later niet wilde: problemen met personeel, leveranciers en klanten.’
 | | Bedrijfsschool Modderkolk |
|
|
Reorganisatie
Modderkolk Projects & Maintenance BV was al behoorlijk groot, toen het werd opgedeeld in een top-downmatrixorganisatie: in de top zat de directie, daaronder stonden de hoofden van de afdelingen verkoop, engineering en uitvoering. De projecten werden geleid door projectmanagers. Die matrixorganisatie beoordeelde De Luij als hiërarchisch en zou over te veel schijven lopen. De besluitvorming liep daardoor traag en veranderingen waren moeilijk door te voeren. Achteraf bezien oordeelt De Luij: ‘Matrixorganisaties zijn geschikt als er maar weinig verandert in een organisatie. Kleine, flexibele teams zijn echt 21ste eeuw.’
De ondernemer vond met name projectmanagers – aanstuurders van de operationele laag, net onder het management – belangrijk om de nieuwe organisatie mee neer te zetten. ‘Met dit type mens kun je wat maken. Zij weten wat er speelt op de werkvloer en zijn niet bezig met het behouden van status of macht en positie, maar met het oplossen van problemen en het afronden van projecten.’ Projectmanagers kregen dan ook een sleutelrol in de nieuwe organisatie. Dat was een organisatie waarin de klant radicaal centraal staat, met personeel dat gemotiveerd is en zich ontwikkelt. Daaromheen draait de Modderkolk-organisatie, die zich aanpast aan de klant en aan de actuele vraag. Klanten zijn ingedeeld in klantteams of branches, die functioneren als een soort minibedrijfjes: riooltechniek, waterschappen in regio Noord, waterschappen in regio Zuid, NXP, IP&S (Industry Projects Service), I&HS (Industry and Healthcare Solutions) en ten slotte het academisch ziekenhuis Radboud UMC. Bij Modderkolk heten deze sub-bedrijfjes ‘cellen’. Het ‘coachingsteam’ voor deze cellen is ultraklein en bestaat in essentie alleen uit directeur Simon de Luij en zijn mededirecteur Jan van Haren, die op hun beurt weer ondersteuning krijgen van een aantal staffunctionarissen op het gebied van veiligheid, inkoop, marketing, personeelszaken en organisatieverbetering.
Personeel meekrijgen
De taal waarin De Luij praat, verschilt per situatie en per persoon. ‘Je kunt veel relevante informatie vatten in de OGSM-prestatieborden (objective, goals, strategies, measures), maar voor mensen op de werkvloer hebben die metingen vaak geen meerwaarde. Het verkorten van de doorlooptijd is bijvoorbeeld prima door de cellen zelf te laten meten. Hoe loopt de organisatie, zijn de spullen er op tijd, is de planning van de projecten efficiënt, kunnen we op tijd factureren om een goede liquiditeit te borgen en is er niet teveel ziekteverzuim, zodat het werk altijd goed doorgaat?’
|
|
Kleine, flexibele teams zijn echt 21ste eeuw
| |
|
Eenmaal per kwartaal laat De Luij de cellen inpandig met elkaar kennis uitwisselen. De teams houden presentaties over wat zij hebben gedaan, waarna de hele groep uit eten en drinken gaat. ‘Ook houden we vier maal per jaar voor alle medewerkers een Modderkolk Meeting. Daarin komen de bedrijfsresultaten aan bod en de koers die we moeten aanhouden. Maar cellen leren vooral veel van elkaar, meer dan wanneer ik ze als directeur ga vertellen wat ze moeten doen. Dat zorgt er bovendien voor dat zij de verantwoordelijkheid niet terug bij mij leggen. De verlieslijdende teams horen van de winstmakende teams hoe zij topcijfers halen. Maar een verlieslijdend team kan bijvoorbeeld presenteren hoe goed zij praktisch te werk gaan, waaruit andere teams weer handige aspecten kunnen halen.’
 | | Stand-upwerk- en -overlegplekken, ontspanhoeken, dagelijks vers fruit en een tennistafel: De Luij heeft veel geïnvesteerd in faciliteiten om het zijn personeel naar de zin te maken en hun werk goed te laten doen. |
|
|
Intrinsieke motivatie, geen bonussen
De Luij heeft intern maatregelen genomen om de motivatie en tevredenheid van zijn personeel te verhogen. Hij vindt het belangrijk dat mensen zich ontwikkelen, zelf verantwoordelijk zijn en meesterschap kunnen bereiken in hun taak. Hij gelooft dat alleen intrinsieke motivatie blijvend leidt tot optimale productiviteit. ‘Ik wil groeien zonder mensen uit te putten en grondstoffen te verspillen, maar wil wel dat de klant centraal staat.’
‘Uit het verleden en uit wetenschappelijke onderzoeken blijkt dat bonussen een perverse prikkel kunnen vormen; kijk naar de verkoop- of bankensector. Wellicht leiden bonussen bij doelgerichte mensen wel tot succes, maar bij creatieve mensen zijn ze aantoonbaar een dooddoener. Als mensen zich focussen op een bonus, remt dat hun creativiteit bij het zoeken naar een oplossing. Daarom doen wij niet aan bonussen. Wél aan het creëren van randvoorwaarden waardoor de medewerkers goed functioneren: elke dag vers fruit, drinken in de koelkast, ontspanningsruimtes, in het zonnetje zetten, uitgebreide personeelsfeesten en jaarlijks een troetelweek, genaamd de Week van de Medewerker, met daarin theater, cabaret en wetenschap.’
Veiligheid
De Luij wil zijn bedrijf ontwikkelen door zijn mensen autonoom en creatief te laten zijn. Fouten maken is onvermijdelijk in het creatieve proces, volgens hem. ‘Er is nog nooit iemand vanwege het maken van fouten ontslagen. Toch zit faalangst in de menselijke aard; sommigen stellen zichzelf soms lagere doelen omdat ze bang zijn om op hun snufferd te gaan of om ontslagen te worden. Maar die dreiging komt niet van mij of van dit bedrijf’, observeert De Luij. Hij filosofeert: ‘Picasso zei ooit: “Elk kind is een kunstenaar. Het probleem is om kunstenaar te blijven als ze eenmaal volwassen zijn.” We raken creativiteit kwijt omdat we geen fouten mogen maken van onze opvoeders en de maatschappij. Ik zeg altijd: kleine stapjes zijn geen punt, maar er moeten wel stapjes worden gezet. Ik wil wel dat het bedrijf zich ontwikkelt.’
|
|
Eigenlijk blijft De Luij de opperaap op de rots
| |
|
Celmanagers coachen naar beneden
De bedrijfsmeetings zijn niet verplicht, maar zo’n 70 procent van de medewerkers komt er trouw op af. ‘Je kunt mensen niet dwingen. De celmanagers zijn verantwoordelijk voor de cultuur binnen hun cel. In elk bedrijf, en dus ook in elke cel, werken mensen die politiek bedrijven: die snel het gevoel hebben dat ze zich in de gevarenzone bevinden, een verdedigende houding aannemen, vaak zeuren, hun stoepje voortdurend schoonvegen en pas in actie komen als de ander aan allerlei voorwaarden heeft voldaan. Het is aan de celmanagers om dit type mensen te inspireren.’
Een leven lang leren
De mogelijkheden voor ontwikkeling zijn oneindig; die insteek hangt De Luij aan. ‘Wereldwijd zie je de ontwikkeling dat alles sneller gaat en dat mensen creatiever moeten zijn. Oplossingen liggen niet meer zo voor de hand. Vroeger kwam je van school af en dacht je dertig jaar vooruit te kunnen met af en toe wat bijscholing of vakliteratuur. Kennis was macht en kennis delen was bedreigend. Die tijd is voorbij; het draait allemaal om een leven lang leren. Jonge mensen zie je overal makkelijk delen. Daarom zijn autonoom draaiende cellen meer van deze tijd.’
Omdat De Luij ook gelooft dat een face to face-benadering in dit digitale tijdperk cruciaal is voor goede communicatie, heeft hij niet alleen op papier de muren tussen afdelingen weggehaald, maar ook fysiek, in de bedrijfsgebouwen: open kantoren met flexplekken waar cellen bij elkaar zitten, met keukens, kantine, vergaderruimten, afgesloten (stille) werkruimtes, presentatiehoeken met grote schermen, zit-stabureaus voor stand-upoverleg, relaxplekken en noem maar op.
Sterk boegbeeld
Alhoewel De Luij fors inzet op autonome teams, is de bedrijfsidentiteit nog erg verbonden met De Luij zelf. Zijn invloed klinkt overal in door. De ondernemer lijkt op voetbaltrainer Louis van Gaal als hij verhalen vertelt; als een docent legt hij theoretische schema’s uit via een whiteboard.
Inderdaad, het personeel wordt in de watten gelegd, krijgt veel kans om zich te ontwikkelen en krijgt eigen verantwoordelijkheid om gelukkiger en beter gemotiveerd te worden op de werkvloer. Maar alles leidt tot een duidelijk doel: ontwikkeling, in de vorm van kwaliteit- en productiviteitoptimalisatie.
Ferme coaching
Ook al is De Luij’s agenda ‘leeg’ omdat hij aanstuurt op basis van een rode draad, de piketpaaltjes hiervoor heeft hij zelf geslagen. De Luij heeft het doel concreet gemaakt met cijfers: een verdubbelde omzet en een verviervoudigde winst in vier jaar tijd. ‘Die cijfers zijn niet zaligmakend. Maar groei en ontwikkeling, dat zegt monteurs en technici niks; zij willen concrete doelen. Bovendien moet je ze wel een duidelijk doel voorhouden. Als je zegt dat de omzet gelijk blijft en alleen de processen verbeteren komt dat er eigenlijk op neer dat er teveel mensen zijn, die vervolgens ontslagen moeten worden. Dat krijgt natuurlijk nooit draagvlak. Medewerkers helpen pas mee als ze zich veilig én gewaardeerd voelen.’
Een voorbeeld van veiligheid bieden en tegelijkertijd proactief in de markt staan, is de interne Modderkolk Bedrijfsschool, die technisch talent klaarstoomt voor de praktijk. Hier halen studenten in twee jaar een mbo-opleiding niveau 2, 3 of 4, door een combinatie van doordeweekse privélessen van het Koning Willem I College en werken in de praktijk. Deze jongens en meisjes krijgen al vanaf de start van hun opleiding een voltijds vast contract. ‘Hiermee willen we waardering uitspreken voor onze vakmensen, maar ook het probleem van het tekort aan technische mensen tackelen.’
Tering naar de nering
De teams zijn zelf verantwoordelijk voor de manier waarop ze deze hoofddoelen halen en stellen zichzelf wekelijks haalbare subdoelen. Als gevolg van de crisis werd dit hoofddoel met de zelfsturende teams in 2017 na vijf jaar behaald. Alhoewel de doelen: een verdubbelde omzet en een verviervoudigde winst, slechts richtlijnen zijn, houdt De Luij de financiën goed in de gaten. Hij is geen ondernemer die risico’s opzoekt. De solvabiliteit van het bedrijf bedraagt 60 procent en hij blijft het liefste bij de bank vandaan. ‘Ik zet pas een volgende stap als daar geld voor is. Te weinig kapitaal kan een knelpunt worden.’
Resultaten volgen
De Luij monitort de resultaten op afstand door het doornemen van de prestatieborden die de teams zelf maken en aanleveren, en stuurt bij door teams zelf te laten nadenken over prestatieverbeteringen. Elke week bekijkt hij of de klanten op tijd betalen, hoe hoog het ziekteverzuim is en wat het ruimtebeslag is van onderhanden werk, oftewel de bedragen die het bedrijf leveranciers voorschiet voordat de klant betaalt.
Niet alles is dus zo los als het lijkt. Het is de kunst om de medewerkers naar de oplossing te sturen en ze te laten ervaren dat deze oplossing uit hun eigen koker komt. ‘In het begin heb je nog kans dat teams smoesjes bedenken. Later beseffen ze dat ze daarmee niet wegkomen. Door slimme vragen te stellen, krijg je mensen in beweging. Wat je aandacht geeft, groeit’, stelt De Luij.
|
|
Een verdubbelde omzet en verviervoudigde winst in vier jaar
| |
|
In contact blijven met personeel
Dagelijks legt hij het rodedraadverhaal intern en extern aan iedereen voor en houdt daarmee het 220 zielen tellende bedrijf bij elkaar. Elke ochtend loopt hij een ronde door het hele bedrijf; daardoor zorgt hij dat hij in contact blijft met alles en iedereen. Eigenlijk blijft De Luij de opperaap op de rots, niet omdat hij ijdel is of kickt op macht, maar omdat anders chaos ontstaat. Hij illustreert dat aan de hand van een voorbeeld: ‘Toen we nog geen platte organisatie waren, ben ik weleens een maand weggeweest. Bij terugkomst voelde ik dat het onrustig aan het worden was, omdat de afdelingshoofden op een verfijnde manier een onderlinge strijd waren begonnen om het hoogste plaatsje op de rots. Nadat ik één ronde langs iedereen was gelopen, was de onrust weg. Conclusie: je moet als ondernemer van een grote organisatie wel zichtbaar blijven bij je mensen.’
|
|
|
 |
|
Ruud Pullen
Sunday 28 October 2018 |
|
Simon, complimenten voor dit mooie en openhartige artikel. Zo kan het dus ook in organisaties. U bent een ondernemer naar m’n hart en die nuchter en helder inspireert op bais van wat écht belangrijk is (althans u en ik zitten op dezelfde lijn). Ook inspireert u om binnen de organisatie alle leerstijlen in te zetten en dit aaantoonbaar én dit succesvol, ook zelf doet.
Jammer dat ik u destijds, toen ik Bas en Nick ontmoette, u niet ontmoette. Misschien komt dit nog.
Bedankt voor uw voorbeeld uit de praktijk, dat aantoont dat dit kan én bestaat.
Ter verdere inspiratie aan derden deel ik uw artikel ook graag via mijn LinkedIn pagina.
M.vr.gr. Ruud Pullen (
adviseur (strategische) organisatie ontwikkeling & professionalisering van de Verkoop |
|
|
Tip de redactie
|
